Gemischtwarenladen auf Weltniveau
Die Tata-Gruppe ist Indiens wichtigster Konzern: Unter ihrem Dach sind 98 Einzelunternehmen aus sieben Sparten vereint. Sie ist der größte Arbeitgeber des Subkontinents und trägt mit ihrem Umsatz vier Prozent zum Bruttoinlandsprodukt bei. Konzernlenker Ratan Tata setzt auf Innovation und Internationalisierung – manchmal stößt er dabei an seine Grenzen.

Klotzig steht es da, unerschütterlich, für die Ewigkeit errichtet: Das Bombay House ist ein Bekenntnis zur Macht, hier schlägt das Herz der indischen Industrie, hier steuern ein paar hundert Menschen Indiens Wirtschaftsikone, den Tata-Konzern. Angestellte und Boten eilen durch das Portal mit den Marmorstufen, vorbei an einem Sikh-Wächter. Im Hintergrund steht die weiße Büste von Firmengründer Jamsetji Nusserwanji Tata. Schlag elf Uhr halten zwei S-Klasse-Mercedes vor dem Eingang, Banker mit Armeehaarschnitt und schwarzen Anzügen springen aus dem Fonds.

Autor

Dr. Christoph Hein

ist Wirtschaftskorrespondent der Frankfurter Allgemeinen Zeitung für Südasien/Pazifik. Er lebt seit 13 Jahren in Singapur.

Hier, rund um die Homi-Modi-Straße, ist Tata-Land, mitten im Geschäftsviertel der Wirtschaftsmetropole Mumbai. Die Büros von Tata Tea, das den britischen Teeproduzenten Tetley Tea übernommen hat, liegen um die Ecke. Das prestigeträchtige erste Haus am Platze, das Taj-Hotel, das ebenfalls zum Tata-Imperium zählt, erhebt sich ein paar Straßen weiter über das Arabische Meer, frisch renoviert nach dem brutalen Terror-Überfall im November 2008. HSBC, Standard Chartered und die Bank of India, allesamt an der Finanzierung der Übernahme der britischen Nobelmarken Jaguar und Land-Rover durch Tata beteiligt, liegen in Rufweite. An der Kreuzung wienern Schuhputzer ihren Kunden den Straßenstaub von den Schuhen. Indische Anwälte und Banker zahlen acht Rupien, Ausländer zehn (14 Eurocent).

Tata prägt den Alltag der Inder

Wie das Haus, so sein Herrscher. Hochgewachsen, höflich und zurückhaltend, mit festem Händedruck, strahlt er die Würde eines Mannes aus, der auch Reeder, Verleger oder Diplomat hätte werden können. Aber Ratan N. Tata ist Kaufmann. Sein Unternehmen handelt mit Tee und baut Automobile, entwickelt Software, schraubt Bagger zusammen und vermietet Hotelbetten, verkauft Klimaanlagen und vergibt Kredite, sendet Fernsehprogramme, unterhält wissenschaftliche Institute und erstellt Wohn- und Industriekomplexe. 98 Einzelfirmen, 27 davon börsennotiert, in sieben Sparten zählt das Konglomerat. Sein Produktportfolio reicht von Luxusautos und 600-Dollar-die-Nacht teuren Betten in Resorts bis zu Wasserfiltern für die Armen. Kein Inder verbringt einen einzigen Tag, ohne in irgendeiner Form vom Tata-Konzern berührt zu werden.

Ratan Tata ist der große alte Herr der Industrie Indiens, der drittgrößten Volkswirtschaft Asiens. Er ist weltweit geachtet, wird in seiner Heimat verehrt. Dabei war der amtierende Vorstandschef nicht zum Manager geboren. Ratan Tata hat an der Cornell Universität in den USA Architektur studiert. 1962 trat er in das Unternehmen ein. Knapp drei Dekaden später wurde er Chairman von Tata Sons, der Holding des Konzerns, an der Wohltätigkeitsstiftungen zwei Drittel halten. „Wir verdienen Geld, damit die Stiftungen es unters Volk bringen können“, heißt es im Unternehmen. Ratan Tata hält ein Prozent am Konzern, ist aber kein Milliardär. Er gönnt sich die ein oder andere Extravaganz, steuert als begeisterter Pilot auf Luftfahrtmessen einen Kampfjet. Aber bei ihm ist alles drei Nummern schlichter als bei anderen Milliardären und Erben Indiens, weniger Bollywood, mehr Kärrnerarbeit. Niemand hegt Zweifel daran, dass Ratan Tata der aufrechteste Geschäftsmann Indiens ist, nicht in Bestechung oder Vetternwirtschaft verwickelt, erfolgreich und mit ganz tiefen Taschen, wenn es um Sozialprojekte geht, um das Versagen des Staates auszugleichen.

Das Image des guten Industriekonzerns reicht mehr als ein Jahrhundert zurück. Bis heute gilt der Gründer, Ratans Großvater Jamsetji, nicht nur als Entrepreneur, sondern auch als großer Humanist. Seine Bronzeskulptur steht im Park von Jamshedpur. Dort betreibt Tata ein Krankenhaus mit 1000 Betten, einen Zoo, ein Sportstadion, das Kraftwerk und eine Fülle von Sportclubs. 1907 hatte er dem Tata-Konzern mit dem ersten Stahlwerk Asiens seine Form verliehen, darum herum die Stadt Jamshedpur am Reißbrett entwerfen lassen. „Sorgt für breite Straßen und Schatten spendende Bäume, die schnell wachsen. Und lasst genug Raum für Alleen und Gärten“, hinterließ Tata seinen Nachfahren.

Die Mitarbeiter sind die Basis des Erfolgs

Tata sollte kein Arbeitsplatz sein, sondern Heimat für seine Mitarbeiter. Der Konzern nehme „die Interessen unserer Aktionäre ebenso ernst wie die Gesundheit und das Wohlergehen unserer Mitarbeiter, die die wirkliche Basis unseres Erfolges darstellen“, betonte einst der Gründer. Ratan Tata formuliert dasselbe heute schlichter: „Wir werden als Indiens Aushängeschild für ethische Geschäftsführung, Vertrauenswürdigkeit und Fairness angesehen.“

Auch wenn der Konzernchef seinen Glauben nicht streng lebt, reichen die Wurzeln des Unternehmens tief zurück in die Gemeinschaft der Parsen, die den Lehren des Propheten Zarathustra folgen. Auf die Flüchtlinge aus Persien geht – Legenden zufolge –selbst die Gründung der indischen Wirtschafts-Hauptstadt zurück: 1736 soll die britische Ostindien-Kompanie den Schiffszimmermann Lowji Nusserwanji Wadia für 40 Rupien im Monat angeheuert haben, um dort Fregatten zu bauen. Sie waren so gut, dass die halbe Welt sie wollte – und Bombay dank seiner Docks und Werft en zu dem heranwuchs, was es heute ist.

Die winzige Glaubensgemeinschaft wäre im riesigen Subkontinent mit seiner mehr als einer Milliarde Menschen längst untergegangen, hätten sich die Nachfahren der Flüchtlinge nicht dank ihrer Bereitschaft zur Anpassung, ihrer Ehrlichkeit und ihrer Beharrlichkeit enormen wirtschaftlichen Einfluss erarbeitet. Vier der größten 20 indischen Unternehmen liegen in Händen von Parsenfamilien – die Tata-Gruppe ist das bekannteste von ihnen.

Sie gilt auch im neuen Indien als vorbildlicher Arbeitgeber. Unter Tatas Führung etwa gelang es, die Zahl der Mitarbeiter im Stahlgeschäft um die Hälfte zu verringern – bei guten Sozialleistungen. Gern weist der Unternehmenslenker darauf hin, dass die großen Restrukturierungsprogramme seit den 1990er Jahren nur dank der hervorragenden Beziehungen zur Belegschaft denkbar gewesen seien. 75 Jahre lang hat es bei Tata Steel keinen Streik gegeben, ein Rekord in Indien.

55 Milliarden US-Dollar für Sozial- und Umweltprojekte

Gleichzeitig hat Ratan Tata den Gewinn des Konglomerates innerhalb einer Dekade verdreifacht. Heute ist Tata mit 290.000 Mitarbeitern der größte Arbeitgeber des Subkontinents. Der Umsatz von gut 67 Milliarden US-Dollar jährlich trägt rund vier Prozent zum Bruttoinlandsprodukt Indiens bei. Der Gewinn nach Steuern liegt bei gut 1,5 Milliarden Dollar – die Rendite also ist noch zu verbessern. Und Tata braucht sie, weil er seinen Konzern als Hebel betrachtet, die indische Gesellschaft zu entwickeln. 55 Millionen Dollar hat das Unternehmen im vergangenen Jahr in Sozial- und Umweltprojekte gesteckt. Hinzu kommen ungenannte Summen, die die Eigentümerstift ungen in das Wohlfahrtssystem pumpten. So hat sich etwa das 1941 vom Sir Dorabji Tata Trust gegründete Tata Memorial Hospital in Mumbai zu Indiens führendem Krankenhaus für Krebsforschung und -behandlung entwickelt.

Wie ein Architekt, der einen Altbau auseinandernimmt, um ihn von Grund auf zu renovieren, hat Ratan Tata den Konzern umgebaut. Nachdem er 1991 Chairman von Tata Sons wird, räumt er zunächst mit den Seilschaft en im Management auf. „Diese Schlacht hat mich fünf meiner besten Jahre an der Spitze gekostet“, erinnert er sich. „Erst als sie weg waren, saß ich wirklich am Lenkrad. Plötzlich fühlte sich das nicht mehr an, wie durch die engen, vollen Gassen eines Basars zu fahren, sondern wie auf der Autobahn.“ Tata schaltete einen Gang hoch. Mit Stahl, Fahrzeugen, Energie, Telekommunikation, Informationstechnologie und Hotels definierte er große Geschäftsfelder, die den Löwenanteil zu Umsatz und Gewinn beitragen sollten. Er ließ die Tata-Anteile an den Unternehmen dieser Sektoren zu Mehrheiten aufstocken, um das Sagen zu haben. Er machte den Sparten- und Firmenchefs klar, dass das letzte Wort im Bombay-House gesprochen würde. Und er ließ moderne Management- und Berichtsmethoden einführen. Dann folgte der dritte Schritt der leisen Revolution, deren Ausmaß erst heute, im Rückblick zu erkennen ist: Tata begann, in die Welt hinauszuwachsen. „Ich finde, von Globalisierung zu sprechen, ist in unserem Fall ein bisschen dick aufgetragen – das gilt für Coca-Cola“, sagt er. „Internationalisierung“ist ihm lieber. Die aber treibt er voran: Ob er nun den britischen Teeproduzenten und -händler Tetley Tea (2000, 400 Millionen Dollar) übernimmt, die koreanischen Daewoo Nutzfahrzeuge (2004, 102 Millionen Dollar), die Stahlkonzerne Natsteel (2004, 490 Millionen Dollar) aus Singapur und Corus (2007, 12 Milliarden Dollar) oder die britischen Edelmarken Jaguar und Land-Rover (2008, 2,3 Milliarden Dollar) – Tata ist einer der mutigsten Inder, wenn es um das Wachstum im Ausland geht.

Eigene Automarke für China

Er hat erkannt, dass der indische Heimatmarkt allein nicht reicht. So arbeitet er sich voran über andere Schwellenmärkte und kauft in den Industrieländern starke Marken und Know-how für die unterschiedlichen Branchen seines Konzerns hinzu. Tata-Automobile werden schon im Nahen Osten und in Afrika verkauft, Südostasien wird folgen. Gerade vereinbarte Tata Motors, mit dem chinesischen Automobilkonzern Chery in den nächsten fünf Jahren bis zu drei Milliarden Dollar in den Aufbau eines ersten indisch-chinesischen Gemeinschaftsprojektes zu investieren. Tata Motors will die Briten-Marken in das Nachbarland bringen und gemeinsam mit Chery eine eigene Marke für die Volksrepublik entwickeln.

Nach dem Kauf von Corus und den Luxusautomarken ging allerdings auch Tata in der Wirtschaftskrise 2008 das Geld aus. „Könnte Tata seine Schulden nur mit dem Papier zahlen, das mit Geschichten über seinen Kleinstwagen bedruckt wurde“, stöhnte ein wohlmeinender Kommentator damals. Der Konzernchef selbst sah sich gezwungen, seine Mitarbeiter per E-Mail daran zu erinnern, jede Rupie zweimal umzudrehen. Trotzdem installierte er Carl-Peter Forster als ersten deutschen Automobilmanager in Indien an der Spitze von Tata Motors. Er begann, die Integration und Internationalisierung voranzutreiben.

Aber das reichte Tata nicht, er verlangte Innovationen. Getrieben von seinen Visionen prügelte er das Projekt Nano durch: 2006 angekündigt, rollte der kleinste Personenwagen der Welt drei Jahre später während einer Feierstunde in Mumbai auf die Bühne. Doch auch hier kam Tata an Grenzen. Angesichts heftiger Proteste kurz vor der Fertigstellung der Fabrik in Westbengalen verlagerte er sie kurzerhand nach Gujarat –und zahlte dafür einen hohen Preis. Auch lief der Kleine längst nicht so gut wie erhofft, aufgrund seines geringen Preises von 100.000 Rupien (heute 1426 Euro) haftete ihm das Image eines „Autos der armen Inder“ an. Hinzu kamen Pannenserien bis hin zum Ausbrennen der Fahrzeuge. Ratan Tata machte aus der falschen Strategie und seiner Enttäuschung darüber keinen Hehl und scheute sich nicht, Managementfehler einzuräumen: „Wir hatten zu Beginn weder ein angemessenes Händlernetzwerk stehen noch eine gute Werbekampagne.“

Nun aber stehen Tata und sein Haus vor der vielleicht schwierigsten Aufgabe: Ende dieses Jahres wird der Patriarch abtreten. Cyrus P. Mistry wurde dazu bestimmt, den Traditionskonzern ab 2013 als sechster Chef zu führen, denn Ratan Tata ist unverheiratet und hat keine Kinder. Aber Mistry und Tata sind über das Netzwerk der Parsen miteinander verbunden: Mistrys Schwester Aloo ist mit Ratan Tatas Halbbruder Noel Tata verheiratet. Am Ende aber bestimmte das Kapital die Wahl: Mistrys Vater, der Milliardär Shapoorji Pallonji Mistry, hält 18 Prozent an Tata Sons. Auch Mistry ist zurückhaltend, aber steinreich, erfolgsverwöhnt, aber bodenständig. Wie Ratan N. Tata will er Erbverwalter sein, kein angestellter Manager, der die Rendite hochfährt, bis er von einem noch Härteren gefeuert wird.

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erschienen in Ausgabe 7 / 2012: Konzerne: Profit ohne Grenzen
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